Время секонд-хенда: как стартапу работать на падающем авторынке

30.04.2015
Время секонд-хенда: как стартапу работать на падающем авторынке

Авторынок сейчас, как лакмус, отражает экономическую ситуацию в стране в целом; в марте 2015 года его падение составило уже 42,5% к марту прошлого года. Новые проекты, займы просто заблокированы, новые машины зачастую стоят мертвым грузом у дилеров. При этом уже существующие процессы продолжают работать благодаря внутреннему ресурсу игроков рынка, что помогает привлекать высвободившиеся средства. На авторынке такой запущенный процесс — подержанные машины. В последние годы рынок насытился десятками миллионов хороших машин. Они создают спрос и предложение, с которыми и следует работать.

Наша компания Carprice — онлайн-аукцион по продаже подержанных автомобилей. Как только мы заметили первые кризисные явления, Carprice стала наращивать свое присутствие на рынке: объемы закупок, штат и т.д. Мы воспользовались новым трендом — спросом на подержанные автомобили со стороны конечного потребителя и как следствие нашего потенциального клиента, дилера. К нему потребители по-прежнему хотят ехать за покупкой, так как у официального продавца подержанные машины продаются с гарантиями: с кредитом, страховкой, сервисным обслуживанием.

Резкий рост продаж подержанных авто и стоимости одного автомобиля увеличил потребность в рабочем капитале. Если изначально мы планировали выкупать автомобиль в среднем за 380—400 тысяч рублей каждый, то сейчас средний чек составляет уже 500 тысяч рублей. Чтобы поддерживать быстрый рост, потребовались новые вложения. Встал вопрос: где брать деньги?

Маркетинг стал дешевле

Мы — молодая компания, которая зарегистрирована в России менее года назад, обычно банки под такой бизнес кредиты не дают. К тому же мы операционно убыточны, да и наша материнская компания зарегистрирована на Кипре, а это означает усиленный контроль со стороны государства и повышенное внимание со стороны банков, которые такой бизнес проверяют еще тщательнее и относят к группе риска.

Высокие процентные ставки не дают получить заемные средства, которые нам нужны для финансирования стока автомобилей и маркетинга. Поэтому мы решили привлечь дополнительные ресурсы от инвесторов. Для любой быстрорастущей технологической компании это сейчас необходимо — без инвестиций происходит остановка в развитии. Но дело происходило в момент резкого падения рубля, когда цена доллара и евро была на пике. Рынок склонялся к тому, чтобы выводить средства из России. Но нам все же удалось в этот момент получить инвестиции. Как мы убедили инвесторов поверить в молодую неприбыльную компанию? Главным аргументом стал быстрый рост оборотов в те месяцы — в 3–4 раза ежемесячно.

Значительную часть этих денег мы потратили на маркетинг. Конечно, наши операционные расходы в абсолютном измерении выросли, в том числе из-за падения рубля. Но выросла и отдача от вложения средств: уникальная ситуация на рекламном рынке позволила нам со скидкой в 90% выкупать рекламные стоки в прайм-тайм на федеральных каналах и крупных радиостанциях, конверсия же осталась на докризисном уровне. Поэтому затраты на одного продавца авто серьезно сократились, а эффективность резко возросла. Кроме того, рост компании вызвал необходимость в резком увеличении штата, в дополнительных затратах на большой офис.

Тратить медленнее, зарабатывать быстрее

Второй пункт антикризисной стратегии, которую мы приняли, это ускорение международного развития. Изначально мы планировали сначала быстро увеличивать число точек в России, а потом уже выходить на международный уровень. Теперь мы планируем, что экспансия внутри страны будет идти параллельно с международной, так как прогнозы относительно привлекательности регионов России изменились из-за кризиса.

И третий — мы поменяли систему оплаты труда. Carprice проиндексировала зарплаты сотрудников, но сократила бонусную часть. Для отделов закупок и для отдела продаж мы снизили «мотивационную» составляющую практически в три раза. Рост компании в целом привел к увеличению производительности труда. Раньше один человек мог купить и продать 30 машин, а сейчас он может продать 90 штук за то же время, поскольку мы совершенствуем и автоматизируем процесс диагностики автомобиля, а также потому, что поток автовладельцев увеличился, как и количество дилеров, подключенных к нашим аукционам.

То есть время, затрачиваемое на продажу одного автомобиля, сильно сократилось, а производительность сотрудников в целом выросла в разы. Но для нас в абсолютном измерении зарплата сотрудника не изменилась, так как процент с продажи стал ниже. Фонд оплаты труда сократился на 20–25% по сравнению с тем, каким он был бы до изменения бонусной системы. А поскольку каждый сотрудник понимает, что с быстрым ростом компании будет расти и его доход, конфликта интересов здесь не возникает.

Главное сейчас — не надеяться, что инвесторские деньги позволят пережить кризис: они дороже кредитных и рискованнее. Вкладывать в масштабирование убытков в данной ситуации инвесторы не будут. Но компании с растущей доходностью их очень даже интересуют.



← Назад к списку статей